5 проблем на пути к самообучающейся организации

  • 16.04.2015

5 проблем на пути к

самообучающейся организации

Вы умеете мыслить глобально? Подняться над ситуацией, взглянуть на все составляющие, суметь оценить каждую деталь с точки зрения её сильных и слабых сторон относительно организации и, наконец, увидеть проблему и найти решение?

Согласитесь, часто для подобного умения требуется большой опыт сфере, знание функционала действующих работников и личные характеристики управленца и стратега. Умение посмотреть на работуорганизации и механизмы ее функционирования со стороны и в целом масштабе, понять цели и результаты по итогам той или иной деятельности – это то, чем должен обладать каждый рядовой работник организации вне зависимости от её размеров. Подобное умение, в свою очередь, необходимая составляющая для самообучающейся организации.

Самообучающаяся организация = надежная, стабилизированная, устойчивая к негативным факторам организация. 

Можете ли вы сейчас с уверенность сказать, что организация, в которой работаете, будет продолжать функционировать и развиваться к моменту вашего выхода на пенсию? Статистика говорит о том, что даже представители крупного бизнеса не могут продержаться на рынке больше 20–30 лет. Подобная «смертность» может быть вызвана рядом причин, но одно здесь является объединяющим: управленцы и главы компаний не могут или не хотят решать сбои в корпоративной системе, проанализировать ситуацию и найти решение. Неготовность к обучению, к самообучению организации, неумение увидеть глубинную проблему в работе системы «подкашивает» компании и не дает полностью реализовать потенциал. А ведь проблема в самой системе, в том, как построено управление компанией, как распределены должностные обязанности работников и как, в целом, каждый работник, будь то средний персонал, топ-менеджмент или сам глава компании, привыкли мыслить и взаимодействовать.

Необходимо проанализировать корпоративную систему компании и найти проблему. Итак, 5 проблем, которые встают на пути к самообучающейся организации. 

1. Должностные обязанности 

Часто вы встречали людей, которые на вопрос «Чем Вы занимаетесь?» начинали рассказывать про процессы, протекающие в компании работодателя, про цели компании и основные виды деятельности? Намного вероятнее, что человек первым делом начнет говорить про свои должностные обязанности и функционал и лишь в двух словах упомянет отрасль, к которой относится организация. Люди причастны к системе, на которую, как они считают, нет возможности влиять; отдавая данной системе своё время и ресурсы, остаются уверенными, что не в силах что-либо в ней изменить. А отсюда и проблема ответственности – она распространяется только лишь на узкий круг функциональных обязанностей каждого отдельного работника. У персонала отсутствует чувство ответственности за результаты организации в целом, а, следовательно, при неудовлетворительной результативности становится непонятно, что упущено и в каком именно звене цепочки. 

2. Я не виноват 

Когда в компании назревает какая-либо проблема или кризис, в первую очередь, в качестве причины рассматриваются внешние факторы: конкуренты, партнеры и клиенты. Это самый простой человеческий инстинкт из серии «У плохого танцора всегда пол виноват». В падении показателей продаж маркетологи обвинят производителей, производители – конструкторов, а те – маркетологов, которые не дают развиться потенциалу. Можно заметить, что подобный синдром «виноваты все, кроме меня» проистекает из проблемы должностных обязанностей – работник не видит, как его деятельность отражается на результативности других служб; он сосредоточен лишь на своем узком функционале. Руководители же, анализируя внешнюю среду, находят причины проблемы именно вовне, не понимая, что «внутри» и «снаружи» —тесно связанные понятия. Внутренние процессы самым явным образом препятствуют внешнему развитию и, главное, способности самообучаться. 

3. Иллюзия активности 

При появлении внешних угроз и фирм-конкурентов возникает необходимость принятия быстрых и решительных мер. В случае же, когда подобная конкуренция постоянна и тот или иной кризис может неожиданно обрушиться на компанию в любой момент, возникает некая видимость постоянной активной работы. На самом же деле, ошибочно считать, что «готовность реагировать на внешние факторы» и «активность» — это одно и то же. Реагировать чаще всего приходится в агрессивных условиях, когда ситуация вот-вот выйдет из-под контроля. Активная же работа – это осознание внутренних проблем организации, анализ и принятие необходимых мер с тем, чтобы уже и внешние агрессивные факторы стали отпадать сами собой. 

4. Здесь и сейчас 

Ежедневные, еженедельные, ежемесячные отчеты, составление планов продаж, выполнение / невыполнение / перевыполнение этих планов, прибыль за квартал, расходы за месяц – организации постоянно фокусируются на краткосрочных фактах и результатах. Безусловно, это правильно, так и должно быть, но это снова отвлекает нас от главного – долгосрочного видения изменений, осознания будущих возможностей и проблем и нахождения решений. Вопрос существования организаций в глобальном смысле зависит не от фиксируемых событий, а от явлений, медленно, но верно развивающихся во внешней среде: экологический и экономический кризис, развал системы образования, военные события в зарубежных странах и многое другое. Это не то, что может повлиять на организацию на данный момент или даже через 2–3 года, но это не означает, что эти явления никоим образом не скажутся на нашем существовании в долгосрочной перспективе. Для продуктивной обучаемости необходимо не только фиксировать события, но и мыслить в перспективе. 

5. Медленная угроза 

Вы слышали историю про «вареную лягушку»? Если бросить лягушку в кастрюлю с кипящей водой, она тут же попытается выбраться. Если же поместить её в воду комнатной температуры, то она спокойно будет плавать в этой воде. И когда мы медленно начнем нагревать кастрюлю с водой, лягушка не сразу заметит изменения температуры, от теплой воды она сделается вялой и слабой, не сможет и не захочет выбираться из кастрюли – и, соответственно, будет сварена. Причина в том, что инстинкты лягушки настроены на внезапную угрозу, а всё происходит медленно и незаметно. Так же и с организацией: для того, чтобы увидеть медленно развивающиеся события, способные оказать непоправимое влияние на работу, необходимо научиться замечать трудноуловимые процессы и цепочки событий. Зачастую именно эти процессы могут стать источником самой опасной угрозы. 

Необходимо изменить сам способ мышления организации и строить систему управления именно по принципу глобального видения. Так, чтобы каждое звено слаженно работающего механизма осознавало всю масштабность процессов, цели и результаты, возможности и будущие прогнозы. Проблема организаций, проблема всего нашего времени в неспособности обучаться, а для того, чтобы решить эту проблему необходимо разобраться с основными причинами.